Der Ursprung agiler Methoden liegt in der Softwareentwicklung. Erste Ansätze finden sich bereits in den 90er Jahren. Mit dem „Manifest für agile Softwareentwicklung“ führender Softwareentwickler aus dem Jahr 2001 wurde ein Wertemodell geschaffen, dass sich von den klassischen Prozess- und Planungswegen abgrenzt und die Werte Individualität, Interaktion, funktionsfähige Produkte, Zusammenarbeit mit Kunden und die Reaktion auf Veränderungen in den Vordergrund rückt.

GRUNDPRINZIPIEN AGILER METHODEN

Komponenten von Innovation und Problemlösungen - angelehnt an die HPI Academy, Grafik: mv-works

Agile Methoden sind Mittel zum Zweck und sollen effizienter, schneller und bessere Ideen entwickeln, um nutzerorientierte Produkte auf den Markt zu bringen. Auf Sie wird zurückgegriffen, wenn Unternehmen mit bisherigen klassischen Entwicklungs- und Planungsmethoden ihre Ziele nicht mehr erreichen, da die Geschwindigkeiten des Marktes, sowie die kontinuierlichen Veränderungen der Umwelt eine schnellere, flexiblere und innovativere Lösung benötigt. Zudem fördern sie die bessere Zusammenarbeit in Teams.

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Agile Methoden zeichnen sich durch eine hohe Experimentierfreudigkeit aus und einen teamorientieren Erarbeitungs- bzw. Umsetzungsansatz. In den verschiedenen Methoden arbeiten interdisziplinäre Teams in hoher Eigenverantwortung zusammen. Ganz getreu dem Motto, dass der Output eines Teams höher ist als die Summe von Einzelleistungen. Die Arbeit erfolgt in Iterationsschleifen, also kleinen sich schnell wiederholenden Zyklen, um schnell zu lernen und korrigieren zu können. Darüber hinaus arbeiten die Teams meist in flexiblen und variablen Räumen und Umgebungen zusammen, damit möglichst schnell viel ausprobiert und visualisiert werden kann.   

Die erfolgreiche Anwendung des agilen Methodensettings benötigt auf Seiten der Organisation eine flexible Organisationsstruktur, Mitarbeiter mit einer hohen Selbstbestimmung, einen transparenten Informations- und Kommunikationsfluss sowie die Bereitschaft eines ständigen Lernens der Mitarbeiter*innen. 

Die Grundprinzipien agiler Methoden lassen sich durch die drei Bereiche Wünschbarkeit, Wirtschaftlichkeit und der Machbarkeit charakterisieren. Sie finden sich in jeder Methodik aber auch im Zusammenspiel verschiedener methodischer Ansätze wieder. Hierbei stellt die Wünschbarkeit das Kundenbedürfnis in den Mittelpunkt. Den Kunden zu verstehen, sich in den Kunden hineinzuversetzen, sind dabei wesentliche Punkte. Im Feld der Wirtschaftlichkeit wird nach dem Wie des Lösungsansatzes gefragt. Was wird gebraucht, um eine Lösung umzusetzen ist dabei die zentrale Frage. Bei der Machbarkeit werden die Lösungen am Kunden getestet, um zu sehen, ob Sie funktionieren. Im Überschneidungsraum der drei Betrachtungsebenen entsteht dabei die Innovation bzw. das Produkt. Der Lösungsansatz für das Produkt bzw. Themenspeicher kann dann beispielweise mit Hilfe von SCRUM in einen Produktentwicklungsprojekt überführt werden. 

DESIGN THINKING

Phasen des Design Thinking Prozesses, angelehnt an die Darstellung des Hasso-Plattner-Institut, Grafik: mv-works

DESIGN THNIKING ist eine kreative, kollaborative Problemlösungsmethode aus der Nutzerperspektive. Ursprünglich wurde die Methode in der Stanford University (d.school) als Innovationsmethode für Produkte und Services entwickelt. In Deutschland wird DESIGN THINKING am Hasso-Plattner-Institut gelehrt und heute nicht nur als methodischer Prozess, sondern auch als Mindset verstanden und bildet damit die Grundlage eines neuen Arbeitsbewusstseins.

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Mit der Erarbeitung der Begriffswelt der Problem bzw. Fragestelltung kann ein Einstieg in den Design Thinking Prozess gefunden werden. Also beispielsweise werden alle Begriffe im Team gesammelt, die im Kontext der Fragestellung auftauchen. So werden alle Blickwinkel, Treiber und Co. im Team aufgezeigt und ein gemeinsames Verständnis und umfassendes Bild erarbeitet. Anschließend nimmt der Kunde eine zentrale Rolle ein. In dieser Phase ist es Aufgabe des Teams, sich so gut wie möglich in den Kunden hineinzuversetzen. Hier können Rollenspiele, Interviews mit Kunden dem Team helfen Empathie zum Kunden aufzubauen. Nachdem die Nutzerperspektive verstanden wurde, erfolgt die Problemdefinition genau aus dessen Sichtweise. Hierbei hilft es meist, wenn sich das Team ganz spezifische Personen vorstellt und definiert, sogenannten Personas. Wenn die Kundenperspektive verstanden und auch eingenommen werden kann, werden so viele Lösungen wie möglich erarbeitet. Ideenreichtum und Thinking Out of The Box sind hierbei die Maxime. Die Ideenfindungsphase wird gerne durch spielerische Mittel begleitet, damit Lösungen und Ideen, wie zu Kindheitszeiten frei von vermutlichen Zwängen entwickelt werden können. Sich aus seiner Alltagsperspektive zu lösen, scheint ein wichtiges Mittel zu sein, um sich frei im Denken zu machen. Daher wird in dieser Phase gerne auch der Meetingraum an ungewöhnliche Orte verlegt. Die gesammelten Ideen werden anschließend sortiert, strukturiert und priorisiert. Nach dieser Fokussierung entwickelt das Team konkrete Lösungen. Dies geschieht durch den „Bau“ von ganz simplen Prototypen, welche die Lösung dem Kunden erlebbar machen. Da reicht es aus ein Pappmodell zu erstellen, eine zukünftige Werbeanzeige zu gestalten, ein 3D Modell zu drucken oder eine Landingpage zu erstellen. Die Prototypen dienen dazu, sich Feedback vom zukünftigen Nutzer einzuholen. Mit diesem frühen Feedback geht die Produktausgestaltung anschließend iterativ weiter. 

 

BUSINESS MODEL CANVAS

Business Model Canvas One Pager angelehnt an das Original von Alexander Osterwalder, Grafik: mv-works

Liegt eine Geschäftsidee vor und soll in die Tat umgesetzt werden, eignet sich das BUSINESS MODEL CANVAS als Werkzeug, um diese Idee zu notieren, zu diskutieren und darzustellen. 

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Liegt eine Geschäftsidee vor und soll in die Tat umgesetzt werden, eignet sich das BUSINESS MODEL CANVAS als Werkzeug, um diese Idee zu notieren, zu diskutieren und darzustellen. 

Das Modell kann darüber hinaus auch zur Ideenfindung genutzt werden. Aufgestellt hat das Modell des BUSINESS MODEL CANVAS der Schweizer Alexander Osterwalder in seinem Buch „Business Model Generation“. Es ist eine grafische Methode, die Geschäftsideen bzw. Geschäftsmodelle anhand von 9 Themenfeldern bzw. 9 Schlüsselfaktoren strukturiert und so die Diskussion über ein Geschäftsmodell und dessen Prüfung beschleunigt.  Das Besondere an diesem Businessmodell ist die Zusammenfassung geschäftsbeeinflussenden Faktoren auf einer Übersichtstafel (One-Pager). Es verschafft somit einen schnellen Eindruck über die Marktfähigkeiten einer Geschäftsidee. 

Auf einer Seite werden neun Schlüsselfaktoren des Geschäftsmodells beschrieben. Der Ausgangspunkt ist hierbei das Nutzenverspreche – hier wird die Frage nach dem Nutzen des Produktes für den Kunden beantwortet. Die weiteren 8 zu betrachtenden Faktoren teilen sich in eine angebotsseitige und eine nachfrageseitige Betrachtung. Auf der Nachfrageseite werden die Kundenbeziehung, der Kunde, die Vertriebs- und Kommunikationskanäle sowie die Einnahmen beschrieben. Auf der Angebotsseite die benötigten Ressourcen, Aktivitäten und Partner zur Umsetzung des Nutzenversprechens sowie die dahinter liegenden Kosten. Durch die übersichtliche Darstellung kann das Gesamtkonstrukt der Geschäftsidee gut erfasst und mit Dritten diskutiert werden.

LEAN STARTUP

Vereinfachter LEAN STARTUP Prozess angelehnt an Eric Riese, Grafik: mv-works

Der Ansatz des LEAN STARTUP wurde 2011 von Eric Riese 2011 veröffentlicht. Im Modell des Lean STARTUP soll so schnell wie möglich, mit so wenig Kapital und Zeitaufwand wie nötig ein Produkt auf den Markt gebracht werden. 

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Das Produkt, welches hierbei auf den Markt trifft, ist das kleinste realisierbare Produkt, das nötig ist, um eine Marktfeedback zu erhalten. In dem Fall von Dropbox zum Beispiel, handelte es sich um ein YouTube Video, dass die Idee von Dropbox in einem dreiminütigen Video vorstellte. Hierbei hatten die beiden Erfinder Drew Houston und Arash Fedoski noch keine Zeile Software programmiert. Im LEAN STARTUP wird dieses Produkt das MINIMUM VIABLE PRODUCT (MVP) bezeichnet. Im Grunde handelt es sich beim LEAN STARTUP um einen extrem verkürzten Produktentwicklungszyklus, der sich durch die drei iterativen Phasen Bauen, Messen und Lernen beschreiben lässt. Nachdem das MVP gebaut und auf dem Markt vorgestellt wurde, wird das Marktfeedback aufgenommen. Messmethoden können Klickzahlen, Downloadzahlen, Feedback, Crowdfunding-Summen etc. sein, die es ermöglichen den Marktwert und auch Kundenwünsche auszuwerten. Da der Lernprozess für die Ausgestaltung der Anwendung, im Gegensatz zu klassischen Produktentwicklungszyklen, in einem sehr frühen Stadium zusammen mit dem Kunden in der Produktentwicklung stattfindet, ist dieser Prozess hoch dynamisch. 

SCRUM

Modellhafter vereinfachter SCRUM Prozess, Grafik: mv-works

SCRUM ist ursprünglich ein Rahmenwerk für die Produktentwicklung in der IT. Es wurde aus der Grundannahme heraus entwickelt, dass Softwareprodukte auf Grund ihrer Komplexität nicht detailliert planbar sind und basiert auf der Theorie der empirischen Prozessteuerung, also dem Nutzen von Wissen aus Erfahrungen.

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SCRUM wird mehr und mehr bei iterativen und schrittweisen Vorgehensmodellen mit einem hohem Wissenstransferanteil eingesetzt und hat sicher daher auch in dem Bereich der allgemeinen Produktentwicklung, im Management und in Organisationen durchgesetzt. 

Wie SCRUM funktioniert und welches Regelwerk dahinter steht, ist im SCRUM GUIDE, dem offiziellen Leitfaden der Erfinder Ken Schwaber und Jeff Sutherland, niedergeschrieben. Auf 22 Seiten werden alle relevanten Elemente von SCRUM definiert und beschrieben. Die Autoren selbst beschreiben ihren Ansatz als „Leichtgewicht, einfach zu verstehen und schwierig zu meistern“. Hierbei ist es den Autoren wichtig, dass verstanden wird, das jedes der aufgezeichneten Elemente einem festen Zweck dient und unentbehlich für die Umsetzung von SCRUM ist. Hauptelemente des Rahmenwerks sind das SCRUM TEAM bestehend aus dem Product Owner, dem Scrum Master, und dem Entwicklungsteam. Diese haben ein festes Rollenbild. Der Product Owner (Auftraggeber) definiert die Anforderungen an das Produkt und priorisiert fortlaufend die Arbeitspakete und Anforderungen gemäß dem Kunden. Der Scrum Master koordiniert das Team, hält dem Team den Rücken frei und räumt Hindernisse aus dem Weg. Das Entwicklungsteam ist eine heterogene Gruppe ohne hierarchische Struktur. Es sind Spezialisten, die auch interdisziplinäre Fähigkeiten haben und Aufgaben des jeweils anderen übernehmen können. Es werden feste EREIGNISSE definiert, wie der Sprint, dem Spint Planning, der Daily Scrum, der Sprint Review etc. Diese dienen der Strukturierung und dem Minimieren von Besprechungszeiten. Alles Ereignisse sind mit einem festen Zeitfenster definiert. ARTEFAKTE, wie ein Product Backlog oder Sprint Backlock, dienen dazu, die Arbeit bzw. den Wert dieser Arbeit transparent darzustellen. 

Im ersten Schritt werden durch den Product Owner die Anforderungen formuliert und auf einer Liste priorisiert, dem sogenannten Product Backlog. Das Team wählt ein Arbeitspaket und zerlegt dieses in Tasks (Sprint Planning). Im Sprint Backlog sind die Einzelaufgaben visualisiert und mit Zielen (Zeit und Qualität) aufgeführt. Im Sprint selbst werden die Aufgaben vom Team umgesetzt. In täglichen kurzen Daily-Scrums von 15 Minuten synchronisiert sich das Entwicklerteam und erarbeitet sich die Planung für die nächsten 24 Stunden. Nach jedem Sprint werden dem Product Owner die Ergebnisse am live-System präsentiert. Im Sprint Review wird hier das Ergebnis gegen das Sprintbacklog geprüft. Das Product Backlog wird auf Basis des Feedbacks der Stakeholder angepasst. In der Sprint Retroperspektive bewertet das Team den zurückliegenden Sprint in Bezug auf die Menschen, Beziehungen, Prozesse und Werkzeuge und erstellt einen Verbesserungsplan.